Сегодня все чаще подбор персонала заменяют модным словом рекрутмент, не задумываясь, что вкладывается в это понятие.
Для компании-клиента абсолютно все равно, как специалисты называют этот процесс. Главное — результат. Ведь, как бывает на практике: и заказ взят, и специалист подобран в соответствии с требованиями, а у заказчика остается неудовлетворенность работой. Да, рекрутмент предусматривает оказание услуг по поиску и подбору высококвалифицированных специалистов для замещения вакантных должностей. Также очевидно, что цель рекрутмента — обеспечить решение стратегических задач клиента человеческими ресурсами. Он предполагает и консультационное сопровождение подобранного специалиста на протяжении гарантийного срока, и многое другое. При этом качественный рекрутмент должен включать в себя еще и анализ компании-клиента, выявление потребностей работодателя в необходимых специалистах. Не прояснив реальную ситуацию, в которой находится компания, нельзя подобрать персонал, соответствующий ее общим целям и задачам.
Хотелось бы обратить внимание именно на первый этап рекрутмента — анализ компании. Он производится при детальном и глубинном интервью с руководителями компании или департамента (отдела), либо с менеджером персонала.
Как следствие — выявляется взаимосвязь стадии развития организации и ее потребности в персонале. Любой вид деятельности имеет своей целью производство товаров, услуг, т. е. некого «продукта», который подвержен изменениям, связанным с его жизненным циклом. Какими бы великолепными характеристиками не обладал «продукт», рано или поздно он будет вытеснен другим, более совершенным.
Для оценки реальных потребностей компании-клиента необходимо понимать, на каком из участков жизненного цикла находится «продукт». При этом нужно учитывать, что основной «продукт», в большинстве случаев, состоит из различных «продуктов» (производимых различными отделами), которые в свою очередь проходят свои стадии развития. От стадии жизненного цикла «продукта» можно отталкиваться при определении реально необходимых характеристик соискателей.
Распределение требований к сотрудникам и появление новых вакансий на различных стадиях жизненного цикла может быть сформулировано таким образом:
- Внедрение, возникновение дела — нужны технические сотрудники, специалисты по «продукту», самостоятельно справляющиеся с основными и управленческими функциями. Возможно понадобятся и специалисты по продвижению «продукта» (реклама, формирование рынков, внедрение технологий внутри предприятия и т. д.) — для компаний, имеющих серьезные финансовые ресурсы.
На этой стадии компания состоит из коллектива единомышленников, работающих в одной команде «за идею». Наибольшее предпочтение отдается соискателям — игрокам команды. Хотя в данной ситуации более полезными будут индивидуалисты, со своей точкой зрения на развитие бизнеса, ориентированные на личную реализацию, на создание своей команды и управление ею. Им необходима жесткая привязка материального вознаграждения к реальным результатам деятельности.
- Рост, проникновение на рынок и расширение рынков — возникает необходимость в специалистах по маркетингу (создание дилерской сети, реклама, продажи, распространение опыта, внедрение «продукта» на предприятии и т. д.) праву, логистике (формированию и совершенствованию потоков «продуктов»), финансам (учет и отчетность) применения и эффективности «продуктов», управлению (совершенствование и оптимизация производства «продукта»).
В период «роста» компания переживает активный процесс расширения деятельности. Происходит поиск и реализация наиболее эффективных идей, перераспределение финансовых средств и ответственности, т. е. значение личностей возрастает многократно и им отдается предпочтение. В действительности оптимальными кандидатами будут люди, четко ориентированные на коллективную работу, принимающие нормы и порядки коллектива, исполнительные и аккуратные игроки команды.
- Зрелость, развитие рынков присутствия — этап стабилизации работы компании и процесса производства «продукта», предполагает перенос центра тяжести на представительства и партнеров, сохранение управленческой роли. Ощущается потребность в директорах направлений, отвечающих за «внутренние продукты», их эффективность. Оптимальное время для инвестиций в новый «продукт», привлечения специалистов, способных его развивать.
Когда структуры и положение компании стабилизировано, все части производственного процесса «притерты», команды «подобраны и сыграны», предпочтение отдается не хорошим игрокам команды, а сильным личностям, стремящимся к самовыражению, берущим на себя ответственность за принятие нестандартных решений, но не стремящихся к формированию своей команды. Реально же оптимальными соискателями являются люди, не только умеющие руководить, находить слабые места и принимать решения, усиливающие позиции работодателя, но и достаточно гибкие для быстрого вхождения в сложившуюся команду управления.
- Насыщение, монополизация сегментов рынка — предел эффективности «внутренних продуктов». Увеличение прибыли возможно только за счет применения новых «внутренних продуктов», экономящих средства для основного производства. Происходит привлечение управленцев и специалистов по новым «внутренним продуктам», маркетологов по запуску нового «продукта».
На стадии «насыщение», характеризующейся появлением разногласий в коллективе, разделением на группы «по интересам», предпочтение отдается соискателям, интересы которых соответствуют — интересам той группы, где им предстоит работать. Наилучшим же предложением будут специалисты с большой способностью приспосабливаться, корректные.
- Спад, диверсификация производства — предел эффективности основного «продукта», отмирание потребности в нем за счет появления нового, лучшего «продукта». Требуются специалисты по новому «продукту» и его продвижению.
«Спад», характеризуется обострением разногласий, противоборством группировок, склоками и сколачиванием новых «конструктивных» группировок. Наибольшие шансы имеют соискатели — идеалисты, готовые выполнять работу с энтузиазмом, личности подверженные настроениям команды, генерирующие трудноосуществимые идеи и проекты. Оптимальным же решением проблем являются сильные личности, как и на стадии «внедрение», способные вдохнуть новую жизнь в компанию, либо сформировать команду, продвигающую новый «продукт».
Не зависимо от этапа развития организации, есть основные качества специалистов, которые компания-клиент хочет видеть у потенциальных кандидатов (в порядке убывания значимости):
Личные достижения — реальный опыт соискателя в требуемой области, его достижения, скорость и темпы работы, профессионализм.
Личные связи — круг знакомств, помогающий решать проблемы предприятия быстро и без затрат.
Лояльность — привязанность к интересам компании, личная заинтересованность в ее успехе, соблюдение конфиденциальности.
Предприимчивость — умение находить и реализовывать нестандартные пути получения прибыли.
Лидерство — умение создать и подчинить себе коллектив сотрудников.
Аналитичность — умение правильно видеть истинное положение дел, правильно находить сильные и слабые стороны, как самой компании, так и конкурентов.
Эффективность — умение справляться с возникающими проблемами.
Организаторские способности — умение правильно выбрать исполнителя, делегировать полномочия, построить систему контроля выполнения решений.
Перспективность — нацеленность на извлечение прибыли и развитие компании, потенциальные возможности.
Восприимчивость — умение оценить и развить идею руководства.
При проведении анализа становится очевидным, что каждая компания параллельно производит несколько «продуктов», которые находятся на различных стадиях развития. Поэтому требования к личностным качествам соискателей целесообразно рассматривать в контексте конкретного отдела, направления работы, группы товаров, услуг и т. д. Выполнив этот этап работы и установив потребности в специалистах, соответствующих определенному этапу развития, можно приступать к качественному и продуктивному поиску и подбору персонала.
