После слияния объединенная компания не перестала развиваться. В конце 1980-х годов Baker Hughes Incorporated опередила своих конкурентов. Частично успех был связан с реорганизацией: Вудс сократил 6 000 рабочих мест, закрыл несколько заводов и списал расходы на реструктуризацию в размере 1 миллиарда долларов. В результате годовые затраты сократились на 90 миллионов долларов, а продажи выросли на впечатляющие показатели. К 1988 отчет по финансовому состоянию показал, что компания уже была прибыльной.
На протяжении конца 1980-х и начала 1990-х годов Baker Hughes без колебаний избавлялась от убыточных и/или непрофильных производств и укрепляла компанию за счет новых активов. В мае 1989 года давний убыточный бизнес по производству горного оборудования был продан финской компании Tampella Ltd. за 155 миллионов долларов. В апреле 1990 года Baker Hughes приобрела ведущего мирового производителя оборудования для направленного и горизонтального бурения Eastman Christensen Company в результате сделки с Norton Co. за 550 миллионов долларов. В 1992 году Eastman Christensen была объединена с Hughes Tool Company, образовав новое подразделение под названием Hughes Christensen Company.
В 1991 году Baker Hughes продала компанию Baker Hughes Tubular Services, а также выделила в отдельную компанию подразделение по обслуживанию насосов BJ Services Inc. Компания Parker & Parsley Petroleum Co. подала иск против Baker Hughes и Dresser Industries, которые первоначально совместно владели BJ Services, утверждая, что BJ Services недоплатила Parker & Parsley за материалы, используемые для ГРП скважин. Вердикт суда присяжных 1990 года, присудивший компании Parker & Parsley 185 миллионов долларов, был позже отменен, но в 1993 году три стороны заключили внесудебное соглашение на сумму 115 миллионов долларов, причем Baker Hughes и Dresser получили по половине, примерно по 57,5 миллиона долларов.
В 1992 году Baker Hughes потратила 350 миллионов долларов на покупку компании Teleco Oilfield Services Inc. у Sonat Inc. Teleco была родоначальником в области услуг по наклонно-направленному и горизонтальному бурению. Позже в том же году Teleco и еще четыре компании Baker Hughes, специализирующиеся на буровых системах — Milpark Drilling Fluids, Baker Sand Control, Develco и EXLOG — были объединены в новое подразделение Baker Hughes INTEQ, что позволило компании предлагать комплексные нефтесервисные решения для всех этапов строительства скважин.
В 1994 году изменения активов продолжились, так EnviroTech Pumpsystems была продана шотландской компании Weir Group за 210 миллионов долларов и EnviroTech Measurements & Controls компании Thermo Electron Corp. за 134 миллиона долларов. В октябре 1995 года Макс Л. Лукенс, работавший в компании с 1981 года, был назначен президентом и главным операционным директором, а Вудс остался председателем совета директоров и главным исполнительным директором.
После того, как в 1996 финансовый отчет Baker Hughes показал лучший результат после слияния (выручка составила 3,03 миллиарда долларов, а прибыль — 176,4 миллиона долларов), в 1997 году приобретения компании продолжались, три сделки были закрыты еще в июле.
Drilex International Inc., поставщик услуг по направленному бурению, была приобретена за 108,8 млн. долларов США и впоследствии была включена в состав Baker Hughes INTEQ. Компания заплатила 751,2 миллиона долларов за корпорацию Petrolite, тем самым усилив свое подразделение производителем химических реагентов для нефтесервисных услуг, которое вскоре было переименовано в Baker Petrolite и стало ведущим поставщиком на рынке реагентов для нефтепромыслов.
В ходе третьей июльской покупки за 53 миллиона долларов было приобретено подразделение утилизационных технологий немецкого производителя оборудования Deutz AG; подразделение специализировалось на производстве центрифуг, сушилок и пополнило существующие линейки центрифуг и фильтров компании Baker Hughes Process Equipment Company. Затем в октябре была завершена сделка по покупке Oil Dynamics, Inc. у Franklin Electric Co., Inc. за 31,5 миллиона долларов. Oil Dynamics была производителем электрических погружных насосов, используемых для подъема сырой нефти из скважины, и позднее была добавлена в подразделение Centrilift.
1997 год был также примечателен уходом на пенсию председателя совета директоров, директора Вудса, который не только обеспечил слияние в одну компанию Baker и Hughes, но и объединил, укрепил линейки продуктов, услуги компании через 30 отдельных сделок по продаже и приобретению. На пост Вудса был назначен Лукенс.
Слияние с Western Atlas и последующие годы Baker Hughes
Консолидация в нефтесервисной отрасли продолжалась и в 1998 году, крупнейшей сделкой стало приобретение компанией Halliburton подразделение Dresser Industries. Компания Baker Hughes не отставала от своих отраслевых конкурентов и сохранила свое третье место среди нефтесервисных компаний (после Halliburton и Schlumberger), приобретя в августе 1998 года компанию Western Atlas Inc. за 3,3 млрд долларов США в виде акций и 1,3 млрд долларов США в виде долга.
Western Atlas была выделена из Litton Industries Inc. в 1994 году, и занимала ведущую позицию в отрасли специализирующейся на сейсморазведке, описании коллекторов и разработке месторождений, а также на предоставлении услуг по сбору геофизических данных в скважинах. Приобретенные направления были включены в состав двух новых подразделений Baker Hughes: Western Geophysical для сейсмо-услуг и Baker Atlas для скважинных услуг. Теперь Baker Hughes могла предложить для заказчика полный спектр комплексных нефтепромысловых услуг, от сейсморазведки до бурения и управления производством. После слияния Лукенс остался руководить компанией Baker Hughes в качестве председателя совета директоров и генерального директора.
Во время завершения слияния с Western Atlas компания Baker Hughes начала испытывать последствия очередного серьезного спада в отрасли. Спрос на нефтесервисные услуги резко снизился во второй половине 1998 года в результате совокупного воздействия азиатского экономического кризиса, тропических штормов и падения цен на нефть. Компания перешла в режим сокращения расходов, сократив к концу 1999 года около 10 000 рабочих мест (примерно четвертую часть от общего числа сотрудников), консолидировав производственные мощности и полевые офисы и добившись снижения затрат на сумму около 1 миллиарда долларов. Расходы, связанные со слиянием и реструктуризацией, составили более 800 миллионов долларов за 1998 год, в результате чего чистый убыток за год составил почти 300 миллионов долларов.
Baker Hughes также продала часть активов, чтобы привлечь финансы для снижения долговой нагрузки, модернизировала свои информационно-технологические системы для улучшения отслеживания запасов и оборудования, а также создала новую систему финансовой эффективности, в которой работа менеджера заключалась в полном контроле своего направления с фиксированием прибыли.
Несмотря на новые проекты и усилия по реструктуризации, а также повышение цен на нефть в последние месяцы 1999 года, финансовые показатели Baker Hughes продолжали падать. В ноябре компания предупредила инвесторов, что ее прибыль за четвертый квартал будет ниже оценки аналитиков. Месяц спустя компания объявила, что обнаружила ошибку в финансовой отчетности в своем подразделении INTEQ на сумму 31 миллион долларов; впоследствии компания была вынуждена пересчитать свои доходы за три предыдущих года. В результате этого провала президент INTEQ был заменен, а в феврале 2000 года под давлением Лукенс подал в отставку.
Джо Б. Фостер, директор по внешним связям Baker Hughes и глава Newfield Exploration Company, был назначен временным председателем совета директоров и генеральным директором. Уолл-стрит все более скептически оценивал перспективы изменения ситуации, а аналитик компании Warburg Dillon Read Байрон Данн заявил для Wall Street Journal, что «финансовая ошибка — это симптом неработающей корпоративной культуры».
Чтобы еще больше снизить огромную долговую нагрузку, Baker Hughes объявила в феврале 2000 года о продаже своего подразделения технологических решений, которое было мало связано с основными нефтесервисными услугами. Не имея возможности продать подразделение целиком, компания в 2001 году разделила его на три компании: BIRD Machine, EIMCO Process Equipment и вновь созданное совместное предприятие Petreco International, которое на 49 процентов принадлежало Baker Hughes. EIMCO была впоследствии продана компании Groupe Laperriere & Verreault, Inc. примерно за 50 миллионов долларов в ноябре 2002 года.
Тем временем, в июне 2000 года Baker Hughes и Schlumberger достигли соглашения об объединении своих геофизических подразделений, Western Geophysical и Geco-Prakla в новое совместное предприятие под названием Western GECO. Компания Schlumberger заплатила Baker Hughes около 500 миллионов долларов США за 70-процентную долю в предприятии, а Baker Hughes получила оставшиеся 30 процентов. После завершения сделки в ноябре 2000 года компания. В дальнейшем Baker Hughes использовала полученные средства для сокращения долговой нагрузки.
В августе 2000 года Майкл Э. Уайли был назначен новым председателем, президентом и генеральным директором компании Baker Hughes. Уайли был президентом и главным операционным директором Atlantic Richfield Company с 1997 года по май 2000 года, до того, как компания была приобретена BP Amoco. При новом руководителе Baker Hughes продолжила сокращать свою деятельность, объявив в октябре 2000 года о своем намерении выйти из бизнеса по разведке и добыче нефти и газа. К началу 2003 года этот выход был инициирован путем продажи 40-процентной доли в нефтяных месторождениях Нигерии.
Несмотря на то, что в 2001 и 2002 годах финансовые показатели компании улучшились, на первый план вновь вышли проблемы, связанные с корпоративной культурой в Baker Hughes. Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) обвинила двух высокопоставленных сотрудников компании, финансового директора и руководителя, в том, что в марте 1999 года они санкционировали дачу взятки в размере 75 000 долларов индонезийскому чиновнику из правительства. Взятка была дана, чтобы получить от чиновника снижение налоговых обязательств для компании с 3,2 млн долларов до 270 000 долларов. Это было нарушением Закона о коррупции за рубежом. SEC также утверждала, что подобные взятки были сделаны в Индии и Бразилии.
В сентябре 2001 года Baker Hughes достигла соглашения с SEC по этим обвинениям, при этом компания не признала и не опровергла обвинения и не была оштрафована. Затем в марте 2002 года бывший сотрудник Baker Hughes подал гражданский иск, утверждая, что он был уволен в октябре 2001 года за отказ дать взятку нигерийскому чиновнику связанного с нефтедобычей, чтобы получить крупный контракт на бурение. И SEC, и Министерство юстиции США вскоре начали расследование по этому делу.
С октября 2017 года председателем совета директоров и генеральным директором компании Baker Hughes является Лоренцо Симонелли. Он руководил успешным слиянием GE Oil & Gas с Baker Hughes Inc., так как с 2013 года он занимал должность президента и генерального директора GE Oil & Gas.
Ранее Симонелли занимал должность президента и генерального директора GE Transportation, глобального лидера в области перевозок по железной дороге, горнодобывающей и морской промышленности. За пять лет работы он расширил и диверсифицировал GE Transportation, сосредоточившись на производстве передовых технологий и интеллектуальных систем управления с разнообразным подходом к новым технологическим решениям. Он также занимал должность финансового директора по Северной и Южной Америке в GE Consumer & Industrial, а также должность генерального директора по управлению продукцией в GE Appliances, Lighting, Electrical Distribution и Motors.
Сегодня Baker Hughes осуществляет свою деятельность в более чем 120 странах мира, в тесном сотрудничестве со своими клиентами, где бы они ни находились, для достижения лучших результатов. Сотрудники компании являются частью комьюнити, в котором работают. В 2020 году компания достигла показателей в 200 «чистых» дней в области ОТ, ПБ и ООС. Baker Hughes сегодня – это 54 000 сотрудников которые строят свою карьеру и добиваются успеха в работе.
