Метод вознаграждений и наказаний считают устаревшим, но его до сих пор используют в некоторых компаниях. Рассмотрим недостатки такой системы мотивации и узнаем, какие риски несет такой подход руководства.
Каждая компания самостоятельно выбирает систему мотивации своих сотрудников. Кто-то больше ориентируется на создании поддерживающей среды, где ценятся достижения работников и поощряются их инициативы. Другие же используют стандартные элементы внешней мотивации: штрафы, выговоры, публичное осуждение за нарушение дисциплины или несоблюдение сроков, — как наказание, а зарплату, бонусы, премии, соцпакет и похвалу — как вознаграждение.
Методы, которые сосредоточены на вознаграждениях или наказаниях, называют системой «кнута и пряника». Эта система базируется на идеях, что: «Вознаграждая какое-то поведение, вы поощряете к нему. Наказывая за какое-то поведение, вы предотвращаете его повторение».
Но в книге Дэниела Пинка «Драйв. Удивительная правда о том, что нас мотивирует» в переводе Дзвинки Завалий издательства „Лаборатория“ многочисленными исследованиями и примерами из реальной жизни доказано, что подход вознаграждений и наказаний теряет свою эффективность в современном мире. Потому что он действует противоположно ожиданиям: может уменьшить лояльность, вовлеченность и производительность, разрушить креативность и вытеснить нравственность работников. То есть сейчас опираться на систему «кнута и пряника» — неэффективно.
Мы решили разобраться, почему и по каким причинам подход вознаграждений и наказаний потерял свою актуальность, и в особых обстоятельствах, при которых он все же срабатывает.
Дэниел Пинк (Daniel H. Pink) – американский писатель и исследователь, который стал известен своими книгами о мотивации, работе и поведении. Он автор нескольких бестселлеров, таких как «Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us» (2009) и «A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future» (2005). В своих работах Пинк фокусируется на науке мотивации и раскрывает подходы, которые помогают людям достигать большего на работе и в жизни.
Основные темы его книг включают изучение внутренних факторов, которые влияют на нашу мотивацию, такие как автономия, мастерство и цель, в отличие от традиционных подходов «кнута и пряника».
Разрушает креативность
Поведенческие экономисты разделяют задачи, которые мы выполняем на работе (осваиваем в школе, университете и т.д.), на алгоритмические и эвристические.
При выполнении алгоритмических задач мы идем по четко установленным инструкциям, графику, определенным правилам, которые приводят нас к предсказуемому результату. В то же время для выполнения эвристических задач не существует никаких инструкций — вам необходимо использовать правое полушарие мозга и экспериментировать с различными вариантами решения задач. Можно сказать, что первое — это рутинная работа, второе — креативная.
В XX веке большинство видов работы было алгоритмической, то есть рутинной. Поэтому и организации строили свои мотивационные системы вокруг принципа: «единственный путь улучшить результаты, увеличить производительность и поощрить к развитию — это вознаграждать за «хорошее» и наказывать за «плохое»», — пишет Пинк.
Однако на дворе уже XXI век. Как когда-то произошла промышленная революция и изменила все, так сейчас на замену ей пришла технологическая революция и также само все меняет: способ работы, взаимодействие между людьми и бизнес-процессы. Внедряются цифровые технологии, происходит автоматизация и оптимизация ресурсов, в работе используется искусственный интеллект и Big Data. Все эти процессы радикально трансформируют экономику и общество.
Как подсчитала консалтинговая фирма McKinsey & Company, в США только 30% вакансий на рынке труда предусматривают выполнение алгоритмических задач, остальные 70% — это эвристическая работа. Потому что отныне рутинную работу можно отдать на аутсорс или автоматизировать ее, тогда как творческую, нестандартную и требующую эмпатии — нет.
Что ж, это мы выяснили. Вернемся к главной теме — почему система «кнута и пряника» не сможет пережить все эти изменения.
Для все большего количества людей работа требует самоорганизации, становится креативной и интересной, чем скучной рутиной, которой управляют другие. Соответственно, и подходы к мотивации работников также должны измениться? Конечно.
Здесь Дэниел Пинк вспоминает исследовательницу Терезу Амабайл из гарвардской бизнес-школы, которая установила, что внешние вознаграждения и наказания (система «кнута и пряника») — работают в случае выполнения алгоритмических задач. В то же время такой подход для эвристических задач, где необходимо применять творчество, инновационное мышление и решать сложные проблемы, в основном будет губительным. Согласитесь, трудно креативить под давлением или с мыслью только о внешнем вознаграждении.
«Если человек сконцентрирован на «прянике» (деньгах, бонусах, премиях), он лишается автономии и может ограничить свои идеи вместо того, чтобы найти креативное решение».
Но, как отмечалось выше, система вознаграждений и наказаний работает для рутины. И эта система может быть более эффективной:
«Если тот, кто раздает «кнуты» и «пряники» будет обосновывать то, почему выполнить задание необходимо, признавать, что оно является скучным и предоставлять людям автономию по выполнению», — пишет Дэниел Пинк.
Подавляет внутреннюю мотивацию
В XX веке в основе мотивационной концепции вознаграждений и наказаний лежало предположение, что люди не очень отличаются от лошадей, пишет Пинк: «чтобы заставить нас двигаться в нужном направлении, стоит либо поманить сладким пряником, либо взмахнуть крепким кнутом». Как мы уже выяснили ранее, тогда работа действительно в основном была рутинной.
Поэтому концепция, что человека необходимо вознаграждать за поведение, которого от него требовали, и наказывать за то, что было запрещено, продержалась очень долго. Кроме того, система «кнута и пряника» так глубоко укоренилась в нашей жизни, что большинство ее даже не замечает.
Но как обнаружили многочисленные исследования, и это прозвучит странно, чем больше использовать награду, чтобы мотивировать, тем больше она демотивирует. Здесь Дэниел Пинк описывает два исследования:
- Проведено психологом Эдвардом Деци в 1969 году с головоломкой «Кубики „Сома“». Сначала участники работали без какого-либо вознаграждения, и большинство показывали высокий уровень заинтересованности. Однако, когда участникам начали платить за сборку головоломок, их внутренняя мотивация снизилась.
- Которое проводили социологи Мигай Чиксентмигаи и его коллеги. Они изучали художников и выяснили, что когда художники рисовали для удовольствия или из собственного интереса (без коммерческой цели), их работы были более креативными и качественными. Когда художники создавали работы с целью получения денег или по заказу, их креативность и качество работы как и в первом исследовании — снижались.
Как оказалось, если добавить к интересным задачам какие-то виды внешних вознаграждений, это может существенно снизить внутреннюю мотивацию, ухудшить эффективность и креативность работников:
«Людям, которые получают внешнее вознаграждение, часто бывает трудно посмотреть на проблему с другого угла и изобрести нетипичные варианты ее решения, — пишет Пинк, — Для художников, ученых, изобретателей, школьников и для каждого из нас внутренняя мотивация заниматься чем-то, потому что это интересно и увлекательно, является необходимым условием для углубления креативности. А вот стимулы вроде «если ты сделаешь это, то получишь это», которые использует большинство компаний, скорее приглушают, чем активируют креативное мышление», — пишет Дэниел Пинк.
Внутренняя мотивация — стремление человека заниматься чем-то из-за собственного интереса, удовольствия от самого процесса выполнения задачи или желания учиться и развиваться. Это то, что заставляет человека действовать не потому, что он получает какое-то внешнее вознаграждение, а потому, что процесс или результат имеют для него значение.
То есть «заинтересованность в работе является столь же естественной, как и стремление к игре или отдыху», — Дэниел Пинк.
Но здесь также важно добавить, что внутренне мотивированные люди не отвергают деньги и признание — это почва, на которой все держится.
«Зарплаты, премии и какие-то дополнительные выгоды — это то, что является базовым вознаграждением. Если у человека базовое вознаграждение недостаточное или несправедливое, то все его внимание будет направлено на анализ несправедливости его положения и на беспокойство по этому поводу. В таком случае ни предсказуемые внешние стимулы, ни более сложная внутренняя мотивация не работает», — отметил Дэниел Пинк.
Способствует зависимости и краткосрочному эффекту
Некоторые исследователи приравнивают внешние вознаграждения (особенно большие и быстрые) к нелегальным наркотикам, которые приводят к зависимости.
Благодаря экспериментам удалось обнаружить: в области мозга под названием «прилегающее ядро», когда человек ожидает вознаграждение, происходил выброс дофамина. Такой же процесс в этой же части мозга происходит при наркозависимости. То есть вознаграждение «может обеспечить кратковременный всплеск, подобно тому, как кофеиновый допинг позволяет вам протянуть еще несколько часов». Однако влияние вознаграждения со временем рассеивается, и тогда оно ослабляет долгосрочную мотивацию к работе.
Это заставляет работодателей постоянно увеличивать размер «пряников» или применять больше «кнутов», что не является эффективным в долгосрочной перспективе.
«В средах, где внешнее вознаграждение является самым распространенным, большинство людей выкладывается настолько, насколько нужно, чтобы получить вознаграждение — и ни на грамм больше. Так и исполнительные директора: достигнув квартальной цели, они не будут стараться заработать хотя бы на копейку больше, не говоря уже о вопросах долгосрочного процветания компаний», — пишет Дэниел Пинк.
Вытесняет этичность
Большинство людей убеждено, что когда за какое-то поведение человека ждут негативные последствия — проявления такого поведения будут уменьшаться. Но исследование экономистов Ури Низи и Альдо Рустисини в 2000 году показывает нам, что все не так просто.
Эксперимент проводился в дошкольных учреждениях города Хайфа, в Израиле. Там детские сады закрывались в 16:00, и родители должны были забирать своих детей вовремя, чтобы не задерживать воспитателей на работе. Поэтому за первые четыре недели эксперимента экономисты зафиксировали каждое опоздание родителей, а затем повесили в учреждениях объявления о том, что в дальнейшем за это придется платить штраф (его будут добавлять к ежемесячному счету за садик).
Однако после введения штрафа в первые недели ситуация с опозданиями ухудшилась, а затем стабилизировалась на уровне, почти вдвое выше начального.
Как оказалось, появление штрафа изменило восприятие родителей: вместо моральных обязательств («нужно уважать воспитателей, которые заботятся о моих детях») они начали воспринимать это как финансовую транзакцию («я покупаю сверхурочное время воспитателей»).
«Наказание не поспособствовало хорошему поведению — оно его вытеснило», — Дэниел Пинк.
Хотя это был краткий пересказ книги, вы уже можете увидеть, что, говоря о мотивации, для работников лучше срабатывает внутренняя мотивация, а не внешние вознаграждения и избежание наказаний.
И если вам стало интересно глубже исследовать тему, в книге вы также сможете ознакомиться с тремя элементами внутренней мотивации: автономией, мастерством и целью. А также конкретными примерами и советами, как изменить к лучшему вашу компанию, офис, команду.
И помните: «Смысл менеджмента не в том, чтобы шастать вокруг и смотреть, сидят ли люди в офисах. Менеджмент — это создание для людей условий, в которых они смогут достигать лучших результатов».
